Главная
Публикации

Фирма пригласила консультантов. Что из этого вышло.

Фирма пригласила консультантов. Что из этого вышло.
Интервью Аллы Морозовой, председателя правления компании
Austra Paк, и Константина Белкина журналу "Бизнес. LV".- № 37, 2006 год


В Бизнес.LV № 27 от 14 августа была опубликована статья «Почему выигрывают умные лентяи?». О новых методах управления производством рассказывал директор консультационно-маркетинговой компании IBN Константин Белкин. Интересный получился разговор, красивые жизнерадостные примеры. Но за разговоры бизнесмены деньги обычно не платят. Хотелось бы пообщаться с теми людьми, которые реально внедрили в своей фирме то, о чем так красочно глаголят консультанты.

Поэтому мы потребовали от господина Белкина «продолжения банкета». То есть обязали организовать разговор с руководителем какой-нибудь фирмы, желательно производственной, где были бы внедрены новые методы управления предприятием. Интересен был взгляд на все процессы на предприятии и со стороны его руководства, и со стороны консультантов. И мы таки встретились: Алла Морозова, председатель правления компании Austra Pak, Константин Белкин и журналист Бизнес.LV. 

МЕСТО ПОД СОЛНЦЕМ

— Насколько сильна конкуренция на рынке упаковки? Почему вы вообще решили, что надо что-то менять?
Алла Морозова:
— Конкуренция в самом деле жесткая.

В нашем бизнесе очень важен фактор времени. Если мы ящик можем сделать за три дня, а конкурент за два — значит, все будут идти к нему. Часто заказчики приходят и говорят, что упаковка нужна им уже завтра. А мы не можем. Да и чаще всего такой заказ нерентабелен.

                Но есть и другой путь. Допустим, себестоимость какого-то изделия у нас выше, чем у конкурента. Если продавать его по одной цене, то в конечном результате мы проиграем. Следовательно, нужно изменить изделие, наделив его лучшими свойствами. Тогда можно поднять цену, и маржа между себестоимостью и продажной ценой будет больше. Заказчик все взвесит: да, это на 5 сантимов дороже, но там есть то-то и то-то. И в итоге при более высокой цене Austra Pak получит конкурентное преимущество. Не всегда нужно думать только о сокращении издержек.

Фирма Austra Pak выпускает различную картонную упаковку — от ящиков до рекламных стендов. Начинали 12 лет назад с кооператива на базе картонажного участка общества слабовидящих. Один из первых клиентов — компания Gutta (соки). Сейчас Austra Pak занимает 6,2% латвийского рынка упаковки, а среди производителей — 12%. За все время работы только один раз, восемь лет назад, фирма взяла кредит.

«Как раз Hansabanka проводил кампанию по кредитованию фирм, возглавляемых женщиной, — вспоминает Алла Морозова. — Не то чтобы эти 30 тысяч латов были крайне необходимы... Просто хорошие условия предложили».
Сейчас на предприятии работает 77 человек, средняя зарплата — 260 латов, с тенденцией к повышению. По мнению руководства, «и рынок диктует, и внедрение новой системы будет стимулировать рост зарплаты».

Но все же работать становилось все труднее и труднее. Два года назад мы уперлись «в стенку» и поняли, что без консультантов нам уже не обойтись. Мы решили: чтобы росла производительность труда, нам нужно изменить мотивацию персонала.

— Но ведь никто лучше, чем руководитель предприятия, не знает всех своих болячек. Консультанты — это «люди с улицы». Почему же вы посчитали нужным пригласить их?

А.М.: — Это только кажется. Структура большая, все проконтролировать даже физически не под силу. Мы не можем принимать на работу исключительно идеальных работников. Я, может быть, смотрю на производство как на взаимоотношения реальных людей. Консультант же с помощью своих методик выявляет проблему опосредованно: находит узкие места и предлагает способы их устранения.

Правда, и руководитель должен быть подготовлен и обучен. Он должен изменить свое мышление. Я ведь тоже не просто так пришла к этому. До этого училась, читала рекомендованную мне специальную литературу. И все равно тяжело было принимать все предложения.

КЛИЕНТ НЕ ВСЕГДА ПРАВ

Константин Белкин:
— Можно, я со своей точки зрения расскажу? Два года назад нас пригласили заняться мотивацией сотрудников. Но поскольку у нас кое-какой опыт уже был, мы предложили: давайте начнем с диагностики. Возможно, дело не в заработной плате. И даже не в том, что люди не хотят. Может быть — они не могут. А если не могут, то мотивируй не мотивируй — ничего не получится.

Когда провели анализ, выяснилось — необходимо корректировать структуру управления. Без этого никакая мотивация работать не будет. Мы реально нашли и показали некоторые «дырки». Где-то обнаружилось отсутствие единоначалия, где-то не было взаимодействия между отделами.

Затем мы проанализировали группы продукции. Сколько вы выпускаете в этой группе? Столько. А в этой? Столько. А что, в этой прибыльность в пять раз выше, чем в другой?! А почему вы тогда той продукции, где прибыльность в пять раз выше, продаете мало, а там, где ее практически нет или она невелика — много. Сразу стали возникать вопросы.

                Допустим, зачем мотивировать работника, выпускающего продукцию, от которой у предприятия только головная боль и никакой прибыли? То есть нужно разбираться с клиентами. Поделить их на ключевых и не ключевых. Всего их было, кажется, около тысячи. Так вот на большую часть клиентов приходилось всего порядка 5% оборота. А прибыли — так и вовсе процента два. Причем, как это обычно бывает, чем меньше клиент, тем более срочный заказ и тем больше с ним проблем.

От этого всего производство страшно лихорадило. Тогда я задал крамольный вопрос: «А что было бы, если бы эти клиенты вдруг исчезли?» Оказалось, что предприятие практически не пострадало бы. Зато высвободились бы серьезные ресурсы для движения вперед, что в итоге дало бы существенный рост и прибыли, и оборота.

— Но эти мелкие клиенты передают, как «сарафанное радио», информацию другим потенциальным клиентам!

А.М.: — Так ведь мы не прогнали их! Просто перестали действовать так, как будто мы всем должны выполнить заказ вчера. До этого все знали, что мы берем всех, и из-за хронического аврала страдало производство. Теперь мы применили нормальные механизмы отсева. Определили для себя, кого считать крупным клиентом, кого мелким. Кого не устраивали сроки, ушли к другим. Но мы абсолютно не пострадали.

— Вы легко приняли идею дифференцировать клиентов?

А.М.: — Не совсем. Это было слишком революционно для нас. Как же так? Ведь все они — наши любимые клиенты. А вдруг они уйдут к конкурентам!

— Получается, что лозунг «клиент всегда прав» на вашем предприятии сейчас не работает?

К.Б.: — Западный лозунг все равно немного лукавит. Мне кажется, успеха достигает тот, кто говорит: «Ключевой клиент всегда прав». Еще одна из основных проблем фирмы заключалась в плохом взаимодействии коммерческого и производственного отделов. Необходимо было поставить доход, получаемый коммерческим отделом, в зависимость от рентабельности продаваемой им продукции. Чтобы у них не было интереса набирать заказы на низкорентабельные продукты, от которых страдает все производство.

Причем отмечу, что никаких вопросов к финансам не было. Если сравнивать с другими предприятиями, где мы работали, то у Austra Pak финансы в идеальном состоянии. То есть вы видите — нас пригласили сюда делать абсолютно другие вещи. Хорошо, что Алла все правильно поняла. Мы мотивацию сотрудников просто отодвинули на потом.
А.М.: — Да, когда приглашали консультантов, казалось, что изменения в структуре фирмы, пересмотр отношений с клиентами и не нужны были. Но они нам объяснили, что в этом суть, иначе, мол, не будет результата. Убедили.

Хорошо, что консультанты попались стойкие и не пошли обычным путем: получили заказ, выполнили, а дальше — как хотите. Мы до этого заказали разработку мотивации одной западной консультационной компании. Может быть, они сделали ее даже лучше, красивее. И, конечно, дороже. Но у нас она не заработала. Они нам и самих консультаций меньше давали. Они действовали по принципу: вам надо — получите. А дальше что с этим делать?

— Алла, а у вас никогда не возникало раздражения? Пришли какие-то посторонние люди и учат вас жить?

А.М.: — Вообще-то я человек ревнивый, но тут никакой ревности не возникало. Цель, ради которой это все делалось, была понятна. К тому же они действовали не авторитарно, указывая, что надо делать. Они нас тоже внимательно слушали. 

ДИРЕКТОР СПИТ, СЛУЖБА ИДЕТ

К.Б.: — Умный консультант должен показывать методики. Если человек весит 120 килограммов, то мало сообщить ему, что это плохо, и посоветовать больше двигаться. Задача консультанта — прийти и сказать: «А давай завтра встретимся пораньше и немного пройдемся по улице. А заодно вместе поделаем упражнения, которые помогают сбросить вес». При этом еще и слегка напугать: мол, если не выйдешь, ну тогда пеняй на себя. И тогда человек потихоньку выползает и начинает что-то делать.
У меня были продукты гораздо более качественные и глубокие. Но я понял, что нужно искать то, что максимально сильно может повлиять на успех предприятия. И тогда, приложив даже минимальные усилия, мы начнем ощущать позитивные изменения. Появляется стимул. А если просто выполнить заказ, то можно в результате получить ситуацию, когда методика не работает. Ведь предприниматель часто путает причину с симптомами. У человека болит голова, и он просит что-нибудь с ней сделать. Помассировать, например. А может быть, голова болит от того, что он что-то не то съел. Я считаю, что если клиент недоволен твоей работой, то на 80—90 процентов он прав — ему было предложено что-то не то.

А.М.: — Я все-таки не согласна. Ведь это я сама выбираю конкретного консультанта, значит — я сама не так поставила задачу.
Конечно, если приходит консультант и говорит: у вас такая и такая проблема, а я ее видела по-другому, то, конечно, сразу перестроиться нереально. Сначала всегда хочется сказать «нет»... Но у нас сейчас финансовые показатели только улучшаются. Значит, они правильные рекомендации дают. Может быть, мы только немного медленно их внедряем.

— Как вы предполагаете, консультанты будут нужны вам и дальше? Или сейчас вы направите все в нужное русло — и «до свидания»?

А.М.: — Я думаю, что уже пошла длинная цепочка взаимодействий. А не только зарабатывание денег. Все переросло уже в какое-то хорошее человеческое общение.

К.Б.: — Можно, конечно, работать так: задачу решил, и все. Но хотелось бы, чтобы года через 3—4 еще что-то заказали. Есть предприятия, где у руководителей мозги уже поменялись. Они настроены на процесс непрерывного улучшения.

На Austra Pak скорректировали структуру, внедрили систему мотивации, может, сейчас они пойдут в сторону создания новых продуктов. После этого следующим шагом станет, вероятнее всего, внедрение системы сбалансированных показателей*. Я не говорю, что это будет сейчас, но я знаю, что года через два они к этому придут. Рынок консультаций тоже меняется, приходят классные революционные методики, которые можно опробовать на небольших предприятиях.

А.М.: — Замечу, что все эти мероприятия очень сильно разгружают руководителей. Раньше на один только расчет зарплаты сколько сил и времени уходило. Ведь как женщина распределяет? На эмоциях. Настроение плохое, дала 300 латов, и никаких объяснений. Почему — неизвестно. А теперь это вообще не моя забота. Пусть эти 77 человек сами крутятся. Когда вижу, где-то что-то не идет, тогда собираю основные проблемы вместе, обращаюсь куда нужно. Директора всегда затягивает болото, и тут как раз большая заслуга Константина, что он меня правильно настраивает. Вдруг встряхиваешься: да сколько ж можно! И начинаешь сопротивляться. У меня стало меньше чужой работы. Теперь все понимают, за что им платят деньги, сами принимают решения. А не ходят по каждому поводу к директору — как то сделать, как это.

К.Б.: — Я в последнее время не так плотно с Аллой общаюсь. Но мне кажется, что сейчас у директора стало гораздо меньше текущей работы. И дело не только в консультантах. Я вижу, пришло другое понимание, что реально нужно делать. Нам повезло еще и в том, что у Austra Pak есть руководитель, который заражает всех своих сотрудников энтузиазмом, и люди постепенно подтягиваются под лидера, а не наоборот. У директора появляется возможность заняться стратегией. Обычно когда директор говорит, что он занимается управлением, на самом деле он занимается затыканием дыр. А нужно работать на будущую цель. 

КОГДА КРИЧАТЬ «SOS»?

— Когда нужно звать консультанта?

А.М.: — Для жизнедеятельности предприятия обычно характерно два состояния. Прибыль есть — денег нет, деньги есть — прибыли нет. Так вот, когда на счете деньги еще есть, но прибыль уже не светит, тогда нужно не ждать чуда, а последние деньги потратить на консультанта.

К.Б.: — Когда руководитель внедряет новые идеи, он еще и обучается. Это существенная составляющая. Я всегда сравниваю консультанта с тренером. Чем более квалифицированный боксер, тем более профессиональным должен быть его тренер. Хотя средней руки боксер побьет этого супертренера, даже без вариантов. Но тренер учит боксера тому, чего тот в силу каких-то причин не знает. Если бы я открыл свое предприятие и конкурировал с госпожой Морозовой, то с большой долей вероятности можно сказать, что я бы проиграл. Но это не значит, что я не могу ей дать того, чего она просто не знает, не умеет.

Почему консультант чаще всего не нужен маленькому предприятию? Там руководитель сам знает, что если он решит всего-то два-три основных вопроса, то у него все пойдет как надо.

— Что же сейчас нужно латвийским предприятиям, чтобы выдержать в тяжелой конкурентной борьбе?

К.Б.: — Нужно постоянно создавать уникальное конкурентное преимущество. Причем в большинстве случаев это не будут более совершенные продукты. Ведь, при большом желании, ваш новый продукт, в который вложено было так много сил и средств, скопируют за несколько месяцев, ну за полгода. Главный резерв лежит в области дизайна, обслуживания, имиджа, интеллекта. И конечно же в области управления персоналом. Именно люди являются главным «средством производства», и именно они делают вашу компанию уникальной. От того, как вы руководите людьми и производственными процессами, зависит конечный успех вашего предприятия. 

* — система оценки работы предприятия, основанная на косвенных, по отношению к финансам, показателях его деятельности.


Нас выбрали