Главная
Публикации

Избирательный подход и другие инструменты вашего успеха

Избирательный подход и другие инструменты вашего успеха

Интервью Константина Белкина журналу "Бизнес. LV".- № 27, 2006 год

Как ориентировать компанию на непрерывное улучшение? Есть ли подходы, которые могут обеспечить «прорыв» в бизнесе? Или все так индивидуально, каждый случай надо рассматривать как уникальный и поэтому никакой систематизации здесь быть не может. С этими вопросами «Бизнес.lv» обратился к Константину Белкину, главе консультационной фирмы IBN.

- Вы уже более 10 лет работаете в сфере бизнес-консультаций. Все-таки, по прошествии этого периода можете ли сказать, что же должен делать предприниматель, чтобы у него все получалось? Уж простите за такой наивный вопрос.

На простой вопрос – простой ответ. Нужно сосредоточиться на главном. Недавно я провел анализ большинства своих клиентов, которые достигли больших успехов в бизнесе, и понял, что их объединяет. Прежде всего, все они прекрасно используют принцип избирательности: умение выделить главную составляющую успеха в той отрасли, в которой они работают и сосредоточить свои силы на данном направлении. Интуитивно они это делают или после долгого анализа – не столь важно. На одних предприятиях – это был вопрос дешевого сырья, на других – совершенствования производства и бизнес-процессов, на третьих – взаимоотношение с наиболее крупными клиентами. Главное одно – решение вопроса должно давать максимальный результат. Кстати, главные направления усилий не всегда нуждаются в большом количестве денег, средств, времени и именно поэтому их развитие дается достаточно легко.

Несколько лет назад мы консультировали предприятие, производящее гребные и моторные надувные лодки. Эти лодки имели очень высокое качество и, соответственно, не были дешевыми. Как увеличить резко объем продаж и прибыль? Рассматривались разные варианты: и закупка более дешевых материалов, и работа с новыми сегментами рынка, и совершенствование производственных процессов. Но ответ лежал в другой области. Дело в том, что лодки – товар сезонный. Поэтому, постоянно наблюдалась такая картина: лето в разгаре, покупателей много, а склад – пустой. Рекламу вообще давать было нельзя: на запрос со стороны клиентов нечего было предложить. Какой выход? Мы пришли к выводу, что производить лодки нужно зимой (хотя спроса зимой нет, да и с деньгами проблемы). Директор компании согласился пойти на этот шаг, хотя, безусловно, риск был. Чтобы снизить этот риск был составлен прогноз спроса на различные модели лодок по месяцам и предложены варианты их производства. Руководство предприятия с честью вышло из этой непростой ситуации и за следующий год добилось увеличения количества продаж более чем на 100%.

Самое интересное в этой истории то, что наши рекомендации не были напрямую связаны с задачами, которые нам ставил заказчик, нанимая нас как консультантов. Именно после этого случая я стал пересматривать свои подходы и стал более активно использовать во всей своей деятельности принцип избирательности.

- Его можно как-то наглядно сформулировать?

Да, принцип избирательности имеет наглядную формулировку. Закономерность, которая свидетельствует, что небольшая доля причин (вкладываемых средств или прилагаемых усилий) отвечает за большую долю результатов, часто называют законом Парето. Иногда эту закономерность называют правилом «любителей пива», которое гласит, что 20% любителей пива выпивают 80% его количества. История человечества и наш собственный опыт полностью подтверждают эту несбалансированность. Например, можно привести пример из такой области, как киноиндустрия. Недавние исследования в Америке показали, что 1,3% кинофильмов получают более 80% кассовых сборов.

Пример из личной практики. Консультируем рижское предприятие (назовем его Х). У них 3 основные товарные группы (назовем их А, В, С). Так вот, товарная группа «А» при 15% оборота давала 70% прибыли! На группу «B» приходилось 45% продаж и 50% прибыли. А вот товарная группа «С» при 40% оборота (и, кстати, затраченных сил и ресурсах) давала 20% убытка. После такого анализа все стало ясно. Нужно развивать группы «А» и «В» (кстати, оборот и прибыль группы «А» повысить было легко, именно из-за существовавшей незначительности оборота). А вот по группе «С» необходимо принять решение - или прекратить выпуск или снижать затраты по данной товарной группе.

Конечно, все цифры, что я назвал, не нужно понимать буквально. Для нас главными должны быть не сами цифры, а тот факт, что распределение результатов предсказуемо несбалансированно. Человек может не знать закона Парето, но преуспевает он именно потому, что заставил принцип избирательности работать на себя. В результате, люди успеха и мыслят по-другому: они стараются сосредоточиться только на действительно важных вещах и игнорируют неважные. Поэтому они охотно делегируют часть своих обязанностей другим людям, в том числе и консультантам.

- Нельзя ли привести пример, что означает «мыслить по-другому»? А то звучит как-то очень абстрактно.

Если человек имеет избирательное мышление, то, во-первых, он ориентирован на результат, а не на интенсивность работы. Во-вторых, он ищет способы быстрого получения результата, а не проводит бесконечные согласования и дополнительные процедуры. В-третьих, он максимально делегирует окружающим свои обязанности. И самое главное, в каждой важной области жизни этот человек умеет выбрать те немногие действия, которые на 80-90% отвечают за результат.

Вы не задумывались, например, почему среди предпринимателей, достигших по-настоящему больших успехов, очень мало людей с учеными степенями и огромным трудолюбием. Я объясняю этот факт тем, что, как правило, хорошо образованный, да еще и трудолюбивый человек, тщателен по всему спектру поставленных перед ним задач. Но в реальной жизни успех определяется решением ключевого вопроса, а вот уже по этому показателю «ленивые» предприниматели часто обходят «трудолюбивых».

- Да здравствуют лентяи!?

В защиту этого предположения можно привести интересное высказывание одного из наиболее талантливых немецких генералов второй мировой войны фон Манштейна: «Есть только четыре типа офицеров. Первый тип – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их, они не приносят вреда… Второй тип – это умные и трудолюбивые офицеры. Из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут мельчайшие детали. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Эти люди опасны и должны быть расстреливаемы на месте. Они нагружают всех совершенно ненужной работой. И наконец, последний тип – это умные бездельники. Эти люди достойны самых высоких должностей».

- Если резюмировать все выше сказанное, то получается, что существует подход, который предписывает сосредоточить всю свою энергию на 2-3 главных вопросах, решение которых и определяет успешность компании на рынке.

Абсолютно правильно. Причем применять принцип избирательности можно в любой сфере деятельности фирмы.

- Но создается такое впечатление, что вы рассказываете об элементарных вещах, которые очевидны любому здравомыслящему человеку. Разве не очевидно в том же примере с предприятием Х, что нечего тянуть с товарной группой, приносящей одни убытки при огромной трате сил и средств. Почему же нужны специалисты со стороны для решения задач, которые обязана решать каждая домохозяйка у себя на кухне.

Во-первых, это действительно не всегда очевидно. Дело в том, что, как правило, почти все группы продукции имеют какой-то маржинальный доход. К тому же, мало кто разносит постоянные расходы предприятия на группы продукции, так как четкой методики разнесения данных затрат нет. Но делать это надо обязательно. Допустим, рекламные агенты вашего уважаемого издания тратят 10% своего времени на сбор рекламы в Ваш еженедельник, а 90% времени – на другую газету. Как нужно распределить затраты?

Во-вторых, если предприятие привыкло к одним показателям (например, количество пар выпущенной обуви или оборот), то менять их на другие (например, прибыль) непривычно. Как писал А.С.Пушкин «Привычка свыше нам дана, замена счастию она».
Существует и третья причина. Например, социальный вопрос. Избавление от «ненужных» клиентов или убыточной продукции может привести к резкому сокращению рабочих мест. Ответственный руководитель не всегда может пойти на это. Но осознание убыточности участка, все равно толкает его на принятие правильной стратегии.

- С выбором главных направлений разобрались. Какие еще способы достижения результата вы рекомендуете?

В настоящее время существует достаточно высокий спрос на инструменты, которые позволяют не только разработать хорошую стратегию, но и эффективно ее реализовывать, «снижая» её до оперативного уровня. В принципе, ставить цели и разрабатывать общие стратегии руководители научились, а вот успешно реализовать ее – зачастую становиться большой проблемой. Существует Сбалансированная Система Показателей (по английски, Balanced Scorecard - BSC). Это то самое звено, которое связывает стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению. Суть внедрения данной системы состоит в том, что руководство, совместно с консультантами, детализирует свои мероприятия в таких аспектах деятельности как финансы, рынок, бизнес-процессы и человеческие ресурсы, что позволит обеспечить достижение целевых показателей.

Традиционно руководители управляют бизнесом, ориентируясь, в основном, на значения финансовых показателей (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.). Представим себе такую ситуацию - финансисты докладывают директору о том, что прибыль за отчетный период увеличилась на 15%. Казалось бы, ура! Все отлично. Однако когда копнули предприятие поглубже, то выяснилось, что лояльность VIP-клиентов уменьшилась, дилеры стали уходить к конкурентам, доля брака остается стабильно высокой, а финансовый директор собрался увольняться. Какой вывод? Только на основе финансовых показателей эффективно управлять фирмой невозможно. Balanced Scorecard как система показателей позволяет руководителю использовать нефинансовые критерии в оценке деятельности предприятия (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.). Система сбалансированных показателей призвана играть ту же роль, что и контрольные приборы в автомобиле. Управление современным автомобилем без индикаторов скорости движения, уровня топлива и т.д. представляется возможным, но весьма затруднительно.

- А если нет инструментов для измерения каких либо показателей. Ну например, как измерить лояльность персонала? Методом опроса? Так ведь соврут – недорого возьмут.

Вводить показатели без инструментов измерения глупо. Все показатели должны четко измеряться. А что касается лояльности персонала, то измерять ее можно не только с помощью личного опроса (пусть даже и правильно проведенного), но и путем наблюдения и анализа действий человека, его отношения к своему руководству. То же самое касается и других показателей: их задача давать объективные данные о состоянии вашей организации. Кстати, показателей не должно быть много. Их должно быть достаточно для решения вашей цели и они должны быть полностью понятными для людей, которые будут ими оперировать.

- Считаете ли Вы, что, на сегодняшний день, система сбалансированных показателей необходима для наших предприятий?

Она крайне желательна. Девиз концепции BSC: Если Вы не можете измерить какой-то показатель или процесс, значит, Вы не можете им управлять. А то, чем Вы не управляете, в конечном счете, просто перестает делаться.


- Есть ли еще что-нибудь новенькое из «мозговых» инструментов, которые могут обеспечить прорыв в бизнесе?

В последнее время, проявляется достаточно большой интерес к подходу, который строится на теории ограничений: мы как консультанты предлагаем не усилять существующие бизнес-процессы, а убирать ограничения системы. Поясню данный подход поподробнее. Tеория ограничений рассматривает всякую организацию как систему, состоящую из определенных ресурсов. В пределах этой системы, ограничение определяется как что-то, что ограничивает всю систему в достижении более высокой производительности относительно ее конечной цели. Tеория ограничений оперирует понятием «цепочки создания ценности». И точно так же, как прочность цепи определяется ее слабым звеном, так и в любой организации есть свои слабые звенья, т.е. своеобразные «бутылочные горлышки», которые мешают достижению главной цели.

Мы исходим из того, что в любой системе есть несколько ограничений (но одно уж обязательно) и эти ограничения, практически всегда являются главными рычагами воздействия на ее работу. Соответственно, для изменения ситуации в лучшую сторону руководство предприятия не должно «бороться» со следствиями, а должно найти ограничения системы и устранить их.

-Но разве большинство менеджеров и предпринимателей так и не поступают?

Почти везде мы наблюдаем одну и ту же картину: руководители предприятия пытаются добиться повышения эффективности (снижения себестоимости, повышения производительности и т.п.) на отдельном участке, но при этом не увеличивают производительность системы в целом. А это приводит к росту материальных запасов, пустой трате личного времени и к разочарованию в инновационных процессах.

- Приведите пример, пожалуйста

Хоть два. В одной из организаций выпускающей продукты питания было закуплено новое дорогое оборудование, которое установили в середине технологической цепочки. И чем лучше работал данный станок, тем больше полуфабрикатов оседало на склад, так как количество продаж не зависело от эффективности данного станка. На другом предприятии «узким» местом стал отдел контроля за качеством. Обладая низкой пропускной способностью, данный контроль «тормозил», особенно в сезонные месяцы, реализацию фирмы. Поймите, в любой системе есть такие ограничения, просто в некоторых случаях они видны невооруженным глазом, а в других необходимо хорошо подумать, чтобы их отыскать. 

- Допустим руководитель предприятия созрел или встал перед необходимостью что-то изменить на своем предприятии. Каким образом ему получить доступ к этим новым инструментам по повышению эффективности? Что лучше делать: приглашать консультантов, читать умные книжки?

Действительно, можно нанять консультантов для решения конкретной задачи предприятия, в том числе и для внедрения определенных систем (например, BSC). Но основной путь овладения данным инструментарием я считаю семинары. Общие (для представителей компаний из разных отраслей) и корпоративные. Коллективное обучение с разборкой всевозможных ситуаций дает мощный импульс для дальнейшего переноса этих идей на реальную почву у себя на предприятии. Человек должен стать сторонником этих идей. А консультант – это только помошник.

- Как вы объясните, что достаточно большое количество предпринимателей не пользуются услугами консультантов, но при этом успешно развиваются? Это характерно практически для всех бурно развивающихся компаний-новичков, особенно в малом бизнесе.

Конечно! Но этот факт, только подтверждает мое утверждение об успешности избирательного подхода. Ведь неожиданный успех новых компаний, как раз и состоит в том, что они выходят на новые целевые сегменты рынка, где конкуренция не велика. Причем, всю свою энергию они сосредотачивают на 2-3 главных вопросах, решение которых и определяет успешность компании на рынке. Кстати многие люди даже и не пытаются браться за дело, если не видят для себя 100% рентабельности. Хорошо это или плохо? Все индивидуально.

- Когда же консультанты выходят на авансцену?

Бизнес развивается, и количество важных вопросов увеличивается. К тому же, не всегда ясно, каким из них необходимо отдавать приоритет. Помимо этого, каждый предприниматель стремиться построить свою систему, которая призвана эффективно и долговременно работать на него. Ведь любой умный хозяин не стремится сделать всю работу сам, а без колебаний делегируют полномочия, чтобы освободить себя для главного. Чтобы решать эти задачи, нужны не только «помощники», но и «тренеры», способные предложить более эффективный способ решения возникших задач. Кстати, сравнение консультанта с тренером я считаю вполне корректным. Тренер необходим всем, вне зависимости от силы и опыта. Сильного предпринимателя можно сравнить с высококлассным боксером на ринге: чем сильнее становиться боксер, тем более опытный и компетентный требуется ему тренер. И если человек последователен в развитии своего бизнеса, он обязательно найдет своего консультанта, который поможет придать новый импульс развития его компании.

Выбор хороших консультантов - это курс на непрерывное улучшение. Считаю, что ничто не должно мешать вести бизнес лучше, чем было до сих пор!

Нас выбрали