Главная
Публикации

Как заработать больше денег

Как заработать больше денег
Интервью Константина Белкина газете "Бизнес & Балтия".- № 95, 21.05. 2008

Что и как делать компаниям сегодня, чтобы завтра получить запланированный результат?

Инна ПЕТРОВА

Популярно о ССП

Практически в любой компании есть документ под названием "Стратегия". Однако, как правило, это всего лишь программное заявление ее владельцев, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе.

"Иначе говоря, стратегия часто не работает, — говорит директор консалтинговой компании IBN Константин Белкин. — Между тем ее наличие дает предприятиям большое конкурентное преимущество — возможность действовать целенаправленно. Управление стратегией, основанное на концепции построения сбалансированной системы показателей (ССП), предложенной гарвардскими профессорами Р.Капланом и Д.Нортоном, позволяет донести стратегию до всех сотрудников компании, привязать мотивацию к ее целям, согласовать уровни управления, сделать ее понятной и регулярной работой для менеджеров. Суть концепции очень проста: необходимо определить ключевые показатели деятельности компании, поставить по ним цели, контролировать их и достигать заданных результатов".

История про ЭТО

"Приведу логическую цепочку, — предлагает К.Белкин. — Одна из основных задач менеджмента — управление. Чтобы чем-то управлять, надо иметь возможность это контролировать. Чтобы что-то контролировать, надо иметь возможность это оценить. А чтобы что-то оценить, надо это измерить. Наконец, чтобы что-то измерить, нужны показатели, с помощью которых измерение можно осуществить. Ведь люди есть люди — они делают лишь то, что контролируется. Если показателями моей эффективности будут приход на работу к 9.00, количество отработанных часов, отчеты, число встреч с клиентами (и я знаю, что именно по этим показателям меня будут оценивать), я именно это и буду делать. И только это получит от меня организация. ССП и есть тот инструмент, который позволяет довести стратегию до уровня повседневной деятельности компании".

Делу — время

— Как вы думаете, — спрашивает Константин, — какие дела в компании должны делаться в первую очередь: важные и срочные; не важные, но срочные; важные, но несрочные; не важные и несрочные?

— Конечно, важные и срочные!

— А теперь давайте подумаем вместе.

"Несрочные и не важные" дела: какие они и откуда появляются? Очевидно: несрочные — это то, что не надо делать в ближайшее время, а неважные — то, что не представляет ценности ни для человека, ни для организации. Например, сто лет никому не нужное заполнение менеджером каких-то бумажек... А это значит, что "не срочные и не важные дела" не стоит делать вообще! Чувствуете резерв?

"Не важные, но срочные" дела не столь существенны для работы компании, но сроки требуют их выполнения. А это значит, что начальник может делегировать их подчиненным либо автоматизировать процесс, который обеспечивает выполнение рутинной работы. Например, не следует самому ехать в банк для перечисления денег — с этим отлично справится другой человек через интернет-банк.

"Важные и срочные" дела уже предполагают большие последствия для организации! А откуда эти дела приходят? В основе своей из "важных, но несрочных"! Вывод? На них топ-менеджер и должен сосредоточиться. И тогда у него будет хватать времени на все — это раз! Во-вторых, важные решения будут иметь для него важные последствия — речь может идти о десятках миллионов. Умная стратегия, ловкий прием, классный бизнес-план на новый продукт... Если вы занимаетесь тем, что способно принести организации львиную долю прибыли, значит, эта львиная доля у нее и будет! Если же заниматься тем, что не приносит предприятию ничего, кроме головной боли, значит, у него будет только эта головная боль!

Четыре главных аспекта

В принципе, считает эксперт, большие цели как таковые у многих есть, но они должны быть:

а) четкими;

б) измеримыми.

Именно ССП и предлагает вполне логичный механизм, позволяющий достигать стратегических целей. В связи с чем г-да Каплан и Нортон предложили условно разделить всю деятельность предприятия на четыре аспекта:

* финансы;

* рынок и клиенты;

* операции (бизнес-процессы);

* развитие и человеческие ресурсы.

"А революционность в том, что американские ученые выявили: эти четыре аспекта, или проекции, имеют определенную иерархию и связаны между собой вполне конкретным образом".

Константин Белкин демонстрирует ее на таком примере: чтобы заработать запланированное количество денег (финансы), надо обеспечить заданный уровень продаж. Для чего, в свою очередь, придется продать столько-то товаров заданного качества и ассортимента на таком-то рынке таким-то клиентам (рынок). Для этого необходимо произвести определенное количество товаров с определенными свойствами на вполне конкретном оборудовании с понятной технологией (операции). Что потребует конкретного количества работников определенной компетенции и соответствующего уровня развития (развитие и человеческие ресурсы).

Занятие для "яйцеголовых"

"Получается волшебный круг: цели ставятся от финансов к рынку, от рынков к операциям, от операций к человеческим ресурсам, а выполняются наоборот: есть штат, укомплектованный и обученный, а значит, все в порядке с технологиями и операциями. Соответственно будут довольны клиенты, что положительно отразится и на финансах. Все! Показатели загораются, как лампочки, а руководство корректирует процессы".

Эта система подходит к управлению автомобилем, собственной жизнью, организацией. Ты измеряешь процесс и получаешь обратную реакцию. Ибо тем, что не измеряется, управлять невозможно!

Нет ничего удивительного в том, отметил эксперт, что этот метод, связанный с глобальными изменениями в подходах к управлению и корпоративной культуре компаний, встречает сопротивление со стороны как персонала, так и руководителей. "Но многие производственники сегодня начинают задумываться над разработкой стратегических целей, что раньше считалось занятием исключительно для "яйцеголовых". ССП вполне реально сегодня и разработать, и внедрить. И хотя система не решит всех проблем, но с двумя главными задачами, без сомнения, справится — поможет реализовать задуманную стратегию и обеспечит контроль основных показателей, от которых зависит производительность всей системы.

Нас выбрали