Главная
Публикации

Почему разваливаются предприятия

Почему разваливаются предприятия
Интервью Константина Белкина газете "Бизнес & Балтия".- № 73,16.04. 2008


Как утверждает директор консалтинговой компании IBN Константин Белкин, корень этой проблемы не в рынке и кадрах, а в самих собственниках.

Наилучшая формула числа собственников бизнеса, по Белкину, выглядит следующим образом: "Количество владельцев должно быть нечетным и меньше трех"…

Заявив об этом вполне серьезно, Константин тут же с улыбкой добавил: "Это, конечно, шутка. Когда бизнес только начинается, люди обычно сбиваются в группы. И успешной становится та организация, где много разносторонне сильных личностей, которые разбираются в главных процессах. Как же их продукт в таком случае может потерпеть крах?! Другое дело, время идет, мы меняемся и… разбегаемся. Это происходит намного позднее, когда на первый план выходят уже не цели, а отношения — так называемые игры в успешном бизнесе.

Компания вполне способна пойти дальше. Например, можно сделать продукт, которого еще нет у конкурентов! Или выйти на другие рынки. Можно внедрить новую культуру в организации. Наконец, можно изменить бизнес-процессы: ввести иную систему управления, когда все решают не крики и эмоции, а только дело. "Но возьмите десяток предприятий, которые развалились. Причина на 70% кроется в несогласии внутри руководства", — обобщает эксперт.

Причиной деградации компаний, на его взгляд, становятся следующие разногласия. Между учредителями. "Это сильные личности, но вместо того, чтобы прислушаться к себе и друг к другу, они пытаются друг друга менять. Между тем один мудрый человек сказал: "Когда я был молодым, я хотел познать и изменить весь мир. Стал старше — понял, что лучше ограничиться своим окружением. Стал зрелым — решил, что изменять надо было собственную семью. А перед тем, как уйти, я понял, что мне надо было понять и изменить только себя самого. А если бы изменился я, то изменилась бы моя семья. Изменилась бы семья — изменилось бы мое окружение. А изменения в моем окружении смогли бы изменить этот мир"…

Между владельцами и топ-менеджерами. "Вторые в таком случае уводят команду, потому что бороться с ней, если она настоящая, сложно. Команду можно только разрушить".

Наконец, между руководителем (собственником) и персоналом. Эту ситуацию Константин Белкин комментирует более подробно: "Люди-моторы, или "охотники за мамонтами", пришедшие в бизнес пятнадцать-семнадцать лет назад, чувствовали себя в нем как рыба в воде. Это был драйв: будучи хитрыми и изворотливыми, они зажигали подчиненных, добивались от них веры в себя, передавали им свою смелость! Раньше была одна большая цель, и владелец своей силой тащил к ней всех. Взял станок и продал за миллион! Сейчас ситуация поменялась. Чтобы этот миллион заработать, надо организовать процесс: для достижения цели необходимы обязательные промежуточные показатели. Бизнес заставляет не бегать с копьем за мамонтами, а возделывать поля: меньше эмоций — больше целей с определенными показателями. И вот представьте себе: я по натуре охотник, а должен, образно говоря, смотреть, как растет травка… "Людям-охотникам" это скучно: они привыкли к рискам, играм, простым одноходовым целям".

"Сегодня необходимо внедрять иные системы управления. В качестве примера многоходовки можно привести систему сбалансированных показателей, где собственники идут к конечной цели и выполняют свою стратегию, ориентируясь прежде всего на промежуточные опережающие показатели. Они играют на предприятии ту же роль, что и приборы на автомобилях. Чтобы получить нужную прибыль, например в декабре, в мае ты должен сделать кое-что конкретное. Допустим, надо найти трех новых клиентов и двух поставщиков. По причинно-следственным связям получается, что если у тебя их не будет к этому времени, а чуть позднее не будет таких конкретных звеньев цепи, как станки и операторы для их эксплуатации, — ты не придешь к запланированной прибыли", — считает Белкин.

Все наши проблемы произрастают из нашего же опыта, который не безупречен, считает Константин Белкин. И в подтверждение приводит свой любимый пример: когда у человека, всю жизнь прожившего в маленьком сарае, появляются деньги, он строит… большой сарай. "Так и в бизнесе: предприниматели свято верят в то, что было вчера", — говорит он.

Выходом из этой ситуации Белкин считает постановку новых целей, ведь в ожидании изменений можно провести всю жизнь — прошлое будет повторять себя снова и снова. К счастью, кое-что в сознании предпринимателей меняется: они начинают видеть невидимое, признавать, что мир становится другим, и потому бизнес нельзя вести прежними методами.

Например, если раньше считалось, что персонал можно удержать только деньгами, то сегодня многие руководители пришли к выводу: мой дальнейший успех напрямую связан с умением управлять людьми.

Сейчас сотрудник благополучной компании задумывается о переходе в другую организацию только при условии, если там ему предлагают зарплату, превышающую текущую не менее чем на четверть. У людей появились новые, более высокие ценности, при наличии которых они готовы оставаться на старых местах. Это уважение к их человеческой личности, подтверждение статуса, стабильность предприятия.

Нас выбрали